The Caribbean Development Bank (CDB) is a focused multilateral development bank (MDB) and international organization committed to fostering a strong community for its staff. To remain competitive, CDB has progressively refined its compensation strategy and closely monitored developments among comparator institutions.
What was the challenge?
Competition within the multilateral banking and international organization community can be quite demanding. While being a smaller institution, CDB faces direct competition from organizations such as the World Bank and the United Nations, which have active programs in the same countries where CDB functions. In building its market model for setting salaries for its internationally recruited staff, CDB has found the greatest challenge in market competition has been for its more senior-level staff. CDB recognized that staying competitive in this area is essential to effectively serve the Caribbean region.
What was the solution?
In building the sample of comparator employers against which CDB would examine its levels of compensation, it recognized that the pay progression found in the development banks is indeed more aggressive for senior management roles than in other international organizations. As a result, CDB decided to give greater “weight” to the market data from the development banks, whereby 80% of the market reference would be drawn from these comparators for senior management roles.
What was the outcome?
By placing greater weight on development bank data for senior-level roles, CDB has been able to more closely match the progression of compensation found in these key comparators. Since this adjustment in market assessment was limited to senior roles, CDB has been able to sustain its critical market position in a very cost-effective manner by focusing on these critical roles where there are limited numbers of staff.
What’s the takeaway?
Refining comparator weighting in building the market sample is a very effective approach to targeting and optimizing market position. It enables an organization to focus on critical roles in a broader context of market positioning.
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In our Q&A spotlight, we explore the insights of a thought leader in workforce management, delving into their experiences in building and sustaining effective workforce strategies.
Katrina Sam is the Head of Performance and Reward at the Asian Infrastructure Investment Bank (AIIB), with over ten years of experience in multilateral development, compensation, talent management, and data science. She designs and implements policies and programs aligned with the Bank’s vision and goals. Prior to AIIB, she served as Director of Human Resources and Administration at the Caribbean Development Bank. With a 20-year career in human resources, she has provided services across the Caribbean and spent nine years advising on internal HR practices at one of the Big Four accounting firms.
Q: I want to start with a simple question about the principle of equal pay for work of equal value. How is that, or is that practiced in your organization?
Yes, I think that is a key principle of compensation benefits administration here at AIIB. And it has been a principle for all of the organizations with which I have been associated for the last 20 years.
Q: Well, does that also form part of the management dialog in your organization?
In my current organization, the Bank has repeatedly articulated its commitment to equity, and obviously, as a grounding principle in our compensation and benefits program. It is something that we discuss and that we keep in mind. It is the foundation upon which all our HR practices rest.
Q: Is it well understood by the staff and management that those are the base principles that govern HR in your organization?
Certainly, I’ve been with the institution for three years now. And, in my work and in the projects and the initiatives that I have led over the last three years, we have sensitized staff and managers to this as a core principle and trying to help them to understand what it what it means and how it impacts all of the work that we do in HR and had it permeate the organization in general.
Q: How do you use job evaluation to kind of backstop or support the concept of equal pay for equal work?
For the past 13 months, we’ve been engaged in a job evaluation exercise, grounded in the belief that jobs are the foundation for everything else. By accurately valuing roles and creating a synchronized, equitable job-worth hierarchy, we ensure that all subsequent decisions reflect the principle of equal pay for equal work. We’re also pursuing Edge recertification, which includes annual reviews of gender equity and pay to uphold these values.
Q: How is your organization doing with regard to that?
Very well. We are far below the accepted standard of a 3% gap. With every assessment, our performance improves. Therefore, we are satisfied with our efforts to eliminate anomalies in pay gap analysis and gender-based pay differentiation.
Q: Do you find that your grading structure serves you well in terms of helping support career pathing and clarity around roles and so on?
The Bank is at a pivotal inflection point as it approaches its 10th anniversary early next year. Since its inception, the current structure has largely remained the same, with only a few additional grades introduced since 2016 to support career growth. While this structure has served us well, looking ahead to 2030 and our projected growth, it’s time to revalidate and adjust it to ensure it remains fit for purpose.
Q: The Bank is growing. You’ve doubled in size in the last couple of years, and you want to double again. So, your workforce becomes bigger and more multidisciplinary. Is the current structure still fit to support that purpose?
Well, I’ll let you know at the end of our exercise. But for now, we believe the current structure can accommodate both existing and projected roles. The key focus is ensuring clarity and consistency in how we evaluate and position those roles within the structure. So, while the framework itself is sound, we’re reassessing how we apply and sustain it moving forward.
Q: I understand the Bank is planning to go forward with more hub office locations like the one you have in Abu Dhabi. As you move away from the current models, which focus on international recruitment and international staffing, do you anticipate creating a complementary category of nationally recruited staff?
No, we do not. I can say that confidently.
Q: Last year, we had the pleasure of supporting your market assessment, helping define where the Bank aims to position itself within the international compensation landscape. As this remains an evolving process, how well do you feel the current methodology is serving your goals, particularly in attracting and retaining the talent you need?
The methodology continues to serve us well in maintaining our desired market position. As a global employer, we strive to remain competitive. Unlike some other MDBs, we’re not limited to recruiting from member countries—we draw talent from around the world. Today, our workforce represents over 70 economies, and this inclusive approach has supported our competitiveness and aligned well with our overall philosophy.
Q: Ultimately, the real test of any pay system is whether it enables you to reach the talent markets you’re targeting. It’s always a delicate story, especially given the volatility of the current economic climate. Do you feel the methodology you’re using is robust enough to navigate these challenges and maintain your reach?
We’re confident that our market posture and total rewards philosophy have been robust in getting us to this point. That said, we’re always evolving—continuously monitoring and assessing the market to make timely adjustments. Following our most recent exercise, we believe the updates we’ve made will help us stay competitive in attracting the global talent we’re aiming for.
Q: There’s an ongoing debate within the MDB community around compensation for front-office versus back-office roles. Some organizations support pay differentials within the same grade, while others prioritize a strict equal pay approach to maintain team cohesion. How is AIIB navigating this issue—does the Bank lean toward differentiated compensation or a unified, equal pay for equal work model?
At AIIB, we’ve remained firmly committed to the principle of equal pay for equal work, as workplace harmony is a key priority for us. Our pay ranges are designed to reflect and accommodate role differences, such as front-office versus back-office, without introducing hard distinctions. This approach allows us to fairly manage professional differences within a unified and equitable framework, unlike some organizations that have opted for more segmented compensation models.
Q: Each salary grade at AIIB has a defined range of pay. How does this range allow you to recognize differences in experience and knowledge within a particular grade? Do you feel it adequately acknowledges these factors as it should?
Over the past 12 years, I’ve been fortunate to work with organizations where pay ranges were broad enough to reflect differences in skills and job value, and AIIB is no different. Our ranges are sufficiently wide to accommodate staff along the continuum, allowing us to recognize and reward differentiated skills and the value each individual brings to the table.
Q: Are you seeking to be a career organization where the current structures can support people staying and measuring their development, and the candidates can anticipate building a career here?
Yes, the Bank is in its 10th year, and my colleagues in Learning and Organization Effectiveness are working diligently on building career ladders and defining opportunities. Over the past three years, we’ve promoted more than 40% of our staff, which is notably higher than most MDBs. Our goal is to ensure that staff understand the career opportunities available and know they can have a long, fulfilling career at AIIB.
Q: When providing career opportunities through learning and development programs, do staff perceive the Bank’s approach as equitable in how these opportunities are offered?
From my perspective, particularly with the annual promotion program I oversee, we’ve worked hard over the past four cycles to communicate the criteria for advancement. We’ve set clear thresholds, emphasizing both performance and readiness for the next level. While any organization goes through a period of growth and evolution, staff have become more comfortable with the process, though some still seek further clarity. We strive to consistently communicate the criteria and hold managers accountable for adhering to them when making promotion nominations.
Q: When it comes to recognition and reward, some organizations distinguish between skills growth (recognition) and performance (reward). Does AIIB differentiate between these two, or are they combined into a single assessment?
At AIIB, recognition and reward are closely linked, though we have distinct programs for each. For example, our Applause platform facilitates both peer-to-peer and manager-to-staff recognition for going above and beyond daily expectations. We also have financial reward programs, including high-performer awards and promotions based on performance. While recognition and reward overlap, we maintain separate initiatives, but both are integral to our approach.
Q: When recruiting new staff, do you have effective mechanisms in place to assess candidates’ experience and differentiate them in terms of recruitment ranking or starting salary positioning?
While I’m not directly involved in recruitment, the principles we follow align closely with those in many organizations I’ve worked with, including my experience in executive recruitment. When hiring, we consider efficiency, skill, and experience, particularly in the development space. We recruit from organizations with which we’re familiar, and our ability to attract talent is influenced by external market pressures, our location, and internal pay relativity. These factors guide how we position candidates and make offers.
Q: Given the challenge of forming an international workforce from diverse domestic markets with varying conditions, how do you ensure equity in positioning individuals, especially when salary history may not be a relevant factor?
For us, pay history doesn’t drive our offers. We’ve established grade levels and salary ranges for jobs, and we focus on the skills and value an individual brings to the table. An individual’s nationality or country of origin is not a factor in determining pay; it’s based solely on their proficiency and contribution.
Q: When managing a workforce through their career growth, how closely are the approaches for pay movement, learning and development, and promotion aligned or integrated?
To answer your question, AIIB is still growing and evolving, particularly compared to other multilateral development institutions. One of the strategic decisions that stood out to me when I joined was how the Bank integrated performance and reward into a single portfolio. Unlike many organizations that separate performance management from compensation and benefits, AIIB brings them together, signaling their close interconnection. As a result, our efforts to recognize growth, reward staff, and promote individuals are well integrated, and these factors play a key role in decisions around career advancement and pay increases. So, yes, they are closely linked.
Q: While you have solid frameworks in place, different occupations offer varying opportunities, which can sometimes be seen as an equity issue. How much counseling do you provide staff about realistic expectations, especially since some roles are core to the Bank’s function, while others may be more contingent? Are staff well-informed about what to expect in these areas?
AIIB is still an evolving organization, and many discussions are happening at both individual and departmental levels. Last year, we implemented a strong HRBP function, which is still relatively new. Our HRBPs have been working hard to provide counseling and coaching to both managers and staff. While I’m not involved in all these conversations, I’m available to clarify policies, intentions, and technical details. Ultimately, our HRBPs are on the front line and leading these discussions.
Q: As the Bank has grown and welcomed more members, how do you see its reputation and culture evolving, particularly in terms of fairness and workplace policies? How important is it for both staff and members that AIIB is perceived as a fair and equal place to work?
It’s incredibly important to us. In every interaction with our members and board, we emphasize and demonstrate, with data and insight, that fairness and equality are ideals we’re actively striving to achieve. This focus is at the forefront of all our workforce management efforts and will remain our guiding principle as we move forward.
This interview is part of the inaugural edition of Community Magazine, Birches Group’s publication on workforce management. Subscribe to receive the full issue and future updates. Subscribe here
Managing a workforce, especially compensation, presents significant challenges for many non-governmental organizations (NGOs). Unlike the private sector, many NGOs trail behind in having an established compensation philosophy and program. This gap hinders the ability of organizations to attract and retain the skilled staff necessary to achieve their mission, particularly in competitive labor markets like the United Kingdom (UK).
Despite the desire to offer competitive pay and benefits, NGOs—particularly those reliant on government or donor funding—are under scrutiny to demonstrate good value. This kind of scrutiny requires responsible compensation management, not only for core jobs working in head offices but also for program staff operating in the field. Salaries must be set objectively based on the cost of labor rather than ad hoc or solely on the cost of living.
To overcome this, NGOs must prioritize an integrated compensation approach. Competitive salaries and benefits packages help NGOs attract and retain skilled individuals passionate about their cause.
This blog post explores the importance of equitable pay and benefits strategies that attract and retain talent, drive success, and maximize your NGO’s impact.
The competitive NGO landscape
The UK’s NGO sector is highly competitive for talent. Skilled professionals, from program managers to fundraisers, have many organizations to choose from. NGOs must remain competitive, as these professionals are naturally drawn to organizations offering competitive compensation and benefits and demonstrating a strong alignment with their values.
In this environment, NGOs can’t afford to lag. Pay equity and transparency are not just buzzwords but essential for recruitment and retention. Today’s workforce is increasingly aware of pay disparities and seeks employers who prioritize fair treatment and equal opportunities. Salary benchmarking plays a critical role in demonstrating this commitment.
To attract and retain skilled talent, NGOs need to base compensation on the cost of labor in the market and benchmark against jobs of equivalent value. This approach ensures competitive salaries that reflect the true value employees bring to the organization. airness but motivates staff to develop their skills and contribute meaningfully.
The significance of salary surveys
Salary surveys are invaluable for NGOs, ensuring they offer competitive and fair compensation. Such surveys provide objective, comprehensive data on market rates for comparable roles, enabling informed decisions about pay and benefits. Here is why they’re a helpful addition to your HR toolkit:
Objective benchmarking. Salary surveys enable NGOs to compare their compensation packages against jobs of equivalent value in the market, ensuring competitive salaries that attract and retain talent.
Defensible compensation. Data from salary surveys allows NGOs to justify salary decisions to staff, management, and donors, promoting transparency and accountability.
Market insights. Salary surveys provide a broader market view than internal data, offering insights into emerging trends, regional variations, and sector-specific compensation.
Gap analysis. Participating in salary surveys reveals areas where compensation may fall behind, including hiring rates, competitive salaries for specific grade levels, benefits, and more.
Benefits competitiveness. Surveys like those from Birches Group often include data on benefits, allowing NGOs to assess their offerings and make necessary adjustments.
Compliance with market practices. Using salary surveys helps NGOs align with sectoral standards and legal requirements.
Proactive budgeting. Salary surveys help NGOs anticipate salary expenses and plan budgets effectively, ensuring financial sustainability.
Trend analysis. Tracking salary data over time allows NGOs to stay ahead of changing market trends and adjust compensation strategies accordingly.
Salary surveys provide a comprehensive and objective market view that your organization couldn’t easily obtain independently. They offer insights into gaps between your target position and the market, the competitiveness of your benefits, and adherence to best market practices. Salary surveys help you stay ahead of trends and assist with budgeting for your organization’s biggest expense—salaries.
Final thoughts
In the NGO sector, getting pay and benefits right is paramount for attracting and retaining individuals who drive meaningful change. Prioritizing compensation allows teams to maximize their impact.
Take the first step: Assess your current compensation program, benchmark against sectoral standards using reliable salary surveys, and seek expert guidance. Birches Group provides NGOs with the most comprehensive compensation and benefits surveys dedicated to the development sector, including accurate and consistent job matching, salary data captured by grade level, and extensive benefits information.
We offer tailored compensation and benefits solutions to help your organization attract, retain, and empower talent worldwide. Contact your representative at Bond to learn how you can participate and access our surveys. Investing in your people is an investment in your mission, ensuring long-term sustainability and effectiveness in addressing critical social challenges.
Carla is a part-time copywriter on our marketing team in Manila. Before shifting to freelance writing in 2020, she worked as a marketing and communications specialist at the offices of EY and Grant Thornton. She has written about HR and career development for Kalibrr.
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We are proud to announce Birches Group’s achievement on August 15, 2024, of SOC 2 Type 1 compliance, a critical step in our ongoing commitment to data security and privacy. This certification, awarded by an independent third-party auditor, underscores Birches Group’s commitment to maintaining the highest standards of security, confidentiality, and availability for our clients.
What is SOC 2 Type 1 Compliance?
SOC 2 (Service Organization Control 2) is an auditing standard developed by the American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) and is widely recognized as the gold standard for companies that need to demonstrate their commitment to data security and trustworthiness. The SOC 2 Type 1 audit requires rigorous assessments and testing to validate an organization’s ability to protect the security, confidentiality, and availability of its clients’ data.
Achieving SOC 2 Type 1 compliance confirmed that we have implemented the necessary controls and procedures to ensure our systems are secure and our clients’ data is protected.
Why SOC 2 Type 1 Matters
With the ongoing threat of data breaches, it’s critical for companies like Birches Group offering HR management solutions to prioritize security. We understand the importance of security as our clients trust us with sensitive information, and we want them to rest assured knowing that their data is protected. We want to thank our clients for their continued trust and support in Birches Group.
Key Highlights of the Certification:
Security: Birches Group has implemented robust measures to protect against unauthorized access, ensuring the integrity and confidentiality of client data.
Confidentiality: The company has established strict protocols to safeguard sensitive information, ensuring it is only accessible to authorized personnel.
Availability: Birches Group guarantees that its systems are reliable and available to meet the needs of its clients, minimizing downtime and ensuring continuous service.
“We are proud to achieve SOC 2 Type 1 certification, which reflects our firm commitment to data security and operational excellence. This certification is a testament to the hard work and dedication of our team, and it reinforces our promise to provide secure and reliable services to our clients.“
— Jeffrey Slater, Birches Group LLC Co-founder & Partner
Next Steps and our Continuing Journey
Achieving SOC 2 Type 1 involved a detailed process including risk assessments, reviewing policies, and improving our robust security controls. In early 2025, we aim to complete SOC 2 Type 2 compliance, further demonstrating our dedication to data security.
Data security is an ongoing commitment at Birches Group, and we will continue to assess the threat environment, keep abreast of emerging technologies, and adapt our policies, processes, and tools to maintain data security, confidentiality, and availability to provide the best possible service to our clients.
For more information on SOC 2 Type 1 compliance or a copy of our report, please contact us.
Les enquêtes salariales sont un outil important pour les ressources humaines. Les organisations ont besoin de ces enquêtes pour gérer et maintenir les rémunérations de manière adéquate chaque année. Toutefois, les méthodes d’enquête peuvent varier considérablement d’un fournisseur à l’autre, notamment en ce qui concerne les informations collectées, la méthode d’appariement des postes et le traitement et la présentation des données relatives à l’employeur.
Avant de décider quelles données d’enquête utiliser, il est essentiel que les praticiens des ressources humaines se familiarisent avec le type d’informations que chaque enquête fournit, la méthodologie qui sous-tend l’analyse et les limites qui accompagnent chaque approche. Voici quelques points à garder à l’esprit pour aider les organisations à éviter les erreurs typiques en ce qui concerne les enquêtes salariales :
Les limites liées à l’utilisation des données sur les emplois – dans notre article intitulé « Mesurer la position sur le marché », nous avons expliqué que l’on a accordé trop d’importance à certaines professions, simplement parce qu’elles sont considérées comme des « emplois en vogue ». Mais la variance des professions n’est pas aussi importante qu’on le pense, surtout lorsqu’on se penche sur les enquêtes salariales. En effet, lorsque vous mettez à jour votre échelle salariale, vous mettez essentiellement à jour vos niveaux de grade, et les niveaux de grade sont génériques, ils ne sont pas basés sur les professions. Les données relatives aux emplois peuvent constituer une référence supplémentaire utile pour approfondir les données du marché. Mais il est important de noter que ce ne sont pas ces données qui influencent l’échelle des salaires, mais les données relatives aux niveaux de grade.
Les limites liées à l’utilisation des données sur les titulaires – nous avons mentionné dans plusieurs de nos articles précédents à quel point les données sur les personnes en place peuvent être trompeuses lorsqu’elles sont utilisées comme référence pour les données d’une enquête. De nombreux employeurs pensent que si une enquête salariale fait état des salaires réels des titulaires, les données du marché sont en quelque sorte perçues comme plus « exactes ». Au Birches Group, nous pensons que les données sur les échelles de salaires, et non sur les titulaires, offrent une vision plus stable et plus réaliste du marché du travail. Les salaires des titulaires sont basés sur la personne et dépendent fortement des qualités de l’individu qui occupe ce poste. Lorsque l’on travaille avec les salaires des titulaires, il est courant de trouver des valeurs aberrantes qui faussent considérablement les données globales du marché parce que leurs salaires individuels sont influencés par d’autres facteurs distincts du poste. Mais lorsque les échelles salariales deviennent la référence, cela donne une image plus précise de l’évolution du marché et sert de bornes qui empêchent les valeurs aberrantes dans l’analyse.
Les limites liées à l’utilisation du seul salaire de base – certains employeurs, lorsqu’ils étudient les données d’une enquête salariale, ont tendance à fonder leur analyse sur les seules informations relatives au salaire de base. Cette approche pose problème car, sur la majorité des marchés du travail dans le monde, le salaire de base n’est qu’une composante de la rémunération réelle d’un employé. Pour être considéré comme un employeur de choix, il faut prendre en compte l’ensemble des avantages sociaux, qu’ils soient en espèces ou en nature, ainsi que les pratiques du marché en matière d’avantages non salariaux, tels que la retraite, les soins médicaux, etc. Sur certains marchés, les avantages sociaux ont un impact important sur le recrutement et la fidélisation. Dans d’autres pays, certains avantages sont obligatoires, d’autres sont culturels, d’autres encore répondent à des difficultés locales.
Birches Group mène des enquêtes sur les rémunérations et les avantages sociaux dans plus de 150 pays à travers le monde. Notre approche multisectorielle est conçue pour les marchés en développement à forte croissance, où les principaux employeurs déterminent les tendances et les pratiques du marché local. Nous recueillons des données dans une perspective de rémunération totale, car dans nombre de ces marchés, le salaire de base n’est qu’une partie de la réalité. En outre, comme les marchés en développement sont volatils, nos enquêtes utilisent les données relatives aux échelles salariales afin de fournir à nos participants une vision plus précise du marché, liée à l’objectif du poste et non à son titulaire. Enfin, nos enquêtes sont mises à jour trois fois par an, en avril, juillet et octobre, ce qui garantit à nos clients des données actualisées à chaque fois. Contactez-nous pour en savoir plus sur notre enquête sur les rémunérations et les avantages sociaux dans votre pays.
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Bianca manages our Marketing Team in Manila. She crafts messaging around Community™ concepts and develops promotional campaigns answering why Community™ should be each organization’s preferred solution, focusing on its simplicity and integrated approach. She has held various roles within Birches Group since 2009, starting as a Compensation Analyst and worked her way to Compensation Team Lead, and Training Program Services Manager. In addition to her current role in marketing and communications, she represents Birches Group in international HR conferences with private sector audiences.
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Garantir une rémunération équitable du personnel est un véritable exercice d’équilibre. En tant que leader sur le marché du travail, votre organisation souhaite attirer et retenir les meilleurs talents tout en restant dans les limites du budget de rémunération.
Les responsables des ressources humaines utilisent une série de facteurs pour établir et régler les salaires. Les deux facteurs les plus courants qui guident les stratégies de rémunération sont le coût du travail et le coût de la vie. Le coût du travail reflète la valeur marchande d’un emploi spécifique. En revanche, le coût de la vie reflète les dépenses nécessaires aux salariés pour maintenir un certain niveau de vie dans un lieu donné.
Il y a un débat en cours sur quel facteur est le plus important. Faut-il baser son salaire sur la valeur du marché pour une fonction (coût du travail), ou bien le statut civil et le niveau de vie d’une personne doivent-ils dicter le salaire (coût de la vie) ?
Cet article de blog soutient que vos stratégies de rémunération doivent être guidées par le coût du travail pour une approche plus juste et plus durable. Voyons pourquoi le coût de la vie n’est pas une référence fiable et, surtout, pourquoi le coût du travail devrait occuper le devant de la scène.
Pourquoi le coût de la vie n’est pas fiable
Certaines organisations utilisent le coût de la vie pour fixer les salaires. Cependant, cette méthode n’est pas assez équitable. Voici quelques raisons pour lesquelles l’utilisation du coût de la vie peut être trompeuse :
Désuet et imparfait. Bien qu’il soit traditionnellement utilisé pour ajuster les salaires, le coût de la vie est fortement influencé par les circonstances individuelles, ce qui en fait une mesure peu fiable. Des facteurs tels que l’état civil, le nombre de personnes à charge et les habitudes de consommation peuvent affecter de manière significative le coût de la vie d’un individu. Le fait de baser les salaires uniquement sur le coût de la vie ne reflète pas la valeur réelle de l’emploi sur le marché du travail.
Biais de localisation. L’utilisation du coût de la vie crée un biais géographique. Mais la localisation ne devrait pas dicter la valeur d’un travail. Un spécialiste du suivi hautement qualifié dans un bureau local peut être payé considérablement moins qu’un collègue moins expérimenté au siège, simplement en raison de l’endroit où il travaille.
Défis liés à la définition du coût de la vie. Définir un coût de la vie juste et précis représente un défi. Contrairement à une mesure fixe, il varie considérablement car le montant nécessaire pour vivre confortablement peut varier considérablement d’une personne à l’autre. Même au sein d’un même pays, les gens peuvent avoir des habitudes de dépenses et des choix de consommation très différents, rendant impossible l’établissement d’une norme unique.
Sans rapport avec le travail. L’objectif premier de la rémunération est de payer le personnel en échange de ses services. Cependant, le coût de la vie met l’accent sur des circonstances personnelles sans rapport avec l’objectif du travail. Il ne détermine pas la valeur d’un emploi sur le marché du travail, alors pourquoi l’utiliser pour déterminer les salaires ?
Un changement de perspective
Les employeurs doivent se rappeler qu’il n’est pas de leur responsabilité de maintenir le mode de vie de leur personnel. Un salaire compétitif doit permettre au personnel d’atteindre un niveau de vie décent, mais les choix individuels et leur situation financière influencent considérablement cette équation.
Mieux encore, se concentrant sur le coût du travail assure la clarté et la transparence. Vous avez la capacité de communiquer votre politique de rémunération et le montant que vous êtes prêt à payer pour des postes sur vos marchés cibles.
L’importance du coût du travail
Bien que le coût de la vie semble être une façon compatissante de structurer les salaires, il ne permet pas de mettre en place un programme de rémunération équitable et durable. Voici pourquoi se concentrer sur le coût du travail est la meilleure approche, et souvent la seule, qui compte :
Objectivité et transparence
Justification des donateurs. Pour les organisations à but non lucratif qui dépendent du financement des donateurs, le coût du travail fournit des données précises et objectives pour justifier les salaires. Les donateurs attendent une utilisation responsable des fonds, et l’utilisation du coût du travail comme référence montre que les salaires sont basés sur la valeur du marché du travail. Le coût de la vie n’offre que peu de justification dans ce scénario.
Attirer les bons talents. Pour attirer les bons talents possédant les bonnes compétences dans le secteur privé, il faut comprendre la valeur du marché. En comprenant les tendances salariales et les pratiques de rémunération pour les fonctions et les niveaux de grade sur leurs marchés cibles, les organisations peuvent élaborer des offres compétitives.
Durabilité
Clair et axé sur le travail. Le coût du travail se concentre sur la valeur du travail lui-même. Il tient compte des données du marché pour des postes de valeur équivalente, ce qui garantit l’équité et la clarté pour attirer et retenir les talents dont vous avez besoin.
Des décisions éclairées et un alignement budgétaire. En comprenant vos coûts de rémunération à travers le prisme du coût du travail, vous pouvez prendre des décisions mieux informées qui s’alignent sur votre budget et votre identité de marque sur le marché du travail. Se concentrant sur le coût du travail permet également de procéder à des ajustements plus stratégiques en cas de ralentissement économique ou de périodes de troubles sociaux, ce qui favorise la viabilité à long terme.
En conclusion
Nous recommandons de fixer les salaires en fonction du coût du travail, c’est-à-dire du montant payé par d’autres employeurs sur le marché du travail pour des fonctions identiques ou similaires. Cette approche consiste à fixer les salaires sur la base de données d’enquêtes sur le marché du travail fondées sur une évaluation simple et claire des emplois, qui évolue indépendamment du coût de la vie et est influencée par l’offre et la demande sur le marché du travail.
Contacter le Birches Group
Baser les salaires sur le coût du travail est un élément essentiel d’un cadre de rémunération bien conçu, mais ce n’est qu’un début. Il faut également obtenir de données crédibles sur le marché, telles que des enquêtes salariales, pour évaluer votre position sur le marché.
Restez au fait des tendances du marché du travail. Accédez à nos enquêtes salariales complètes et utilisez nos données pour prendre des décisions éclairées en matière de rémunération. Nous publions trois fois par an des données actualisées sur le marché du travail dans plus de 150 pays, ce qui vous permet de disposer des informations les plus récentes pour répondre à vos besoins en matière de gestion des talents.
Contactez Birches Group dès aujourd’hui pour en savoir plus sur nos enquêtes salariales et sur les avantages qu’elles peuvent apporter à votre organisation.
Carla is a part-time copywriter on our marketing team in Manila. Before shifting to freelance writing in 2020, she worked as a marketing and communications specialist at the offices of EY and Grant Thornton. She has written about HR and career development for Kalibrr.
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Définir une rémunération compétitive n’est pas un jeu de devinettes, c’est une stratégie. Mais sans données actualisées sur le marché du travail, vous risquez de sous-payer ou de surpayer les talents, de susciter le ressentiment ou d’épuiser les ressources.
Les enquêtes salariales sont vos points de repère. Ces outils dévoilent les tendances du marché et vous aident à établir des rémunérations justes et éclairées qui attirent les meilleurs talents, stimulent le moral et créent une excellente image de marque pour l’employeur. En participant régulièrement à des enquêtes salariales, votre organisation obtient une vue d’ensemble du marché du travail et une perspective plus large qui vous permettent de prendre des décisions informées en matière de rémunération.
En participant chaque année à des enquêtes salariales, vous investissez dans l’équité et dans les pratiques salariales fondées sur des données. Même si votre organisation n’a pas encore besoin d’une révision salariale, la participation à une enquête salariale annuelle vous permet de vous tenir au courant des tendances sur le marché du travail et d’établir un budget adéquat lorsque les salaires doivent être mis à jour.
Obtenez des informations sur les pratiques salariales compétitives et assurez votre place en tant qu’employeur de choix. Cet article de blog vous guidera à travers l’importance des enquêtes salariales et les avantages d’une participation régulière. Laissez-nous tracer le chemin de votre organisation vers la clarté en matière de rémunération.
Comprendre les enquêtes salariales
Avant d’aborder les avantages, il convient de simplifier le concept.
Les enquêtes salariales permettent de déterminer les tendances en matière de rémunération dans les différents secteurs ou sur les marchés du travail. Ces enquêtes collectent des données sur une série de facteurs, notamment le salaire de base, les primes et les avantages sociaux et les analysent afin de mettre en évidence des points de référence utiles pour différentes fonctions et différents niveaux d’emploi.
Les informations tirées de ces enquêtes sont inestimables, car elles permettent à votre organisation de connaître sa position sur le marché et d’apporter les ajustements nécessaires à sa stratégie de rémunération.
En participant régulièrement à des enquêtes salariales, vous vous assurez également que vos données sont toujours à jour. Cela vous permet de suivre les tendances du marché et de réagir rapidement aux changements. En outre, ces enquêtes fournissent une vue globale des rémunérations dans le secteur, ce qui permet à votre organisation d’élaborer une stratégie de rémunération compréhensive et compétitive.
Utiliser efficacement les enquêtes salariales
Pour pouvoir utiliser effectivement les données fournies par les enquêtes salariales, il convient de faire un pas en arrière et de se poser une question essentielle : “Qui sommes-nous en tant qu’employeur ?”. La réponse façonne votre Employee Value Proposition (EVP)* et définit votre position unique sur le marché du travail. Celle-ci englobe deux aspects essentiels :
La composition du marché cible. Qui sont vos concurrents en matière de recrutement ? Identifiez les entreprises dont la taille, le secteur d’activité et le marché sont similaires et qui serviront de comparateurs pertinents dans vos enquêtes.
Position sur le marché cible. Où voulez-vous vous situer en termes de compétitivité salariale ? Voulez-vous vous situer dans la moyenne du marché, attirer les meilleurs talents avec un salaire plus élevé, ou être prudent sur les coûts avec un salaire inférieur à la moyenne ?
Les enquêtes salariales ne sont qu’une boussole. Elles fournissent des données très utiles, mais c’est votre politique de rémunération qui détermine vos décisions.
Utiliser des critères cohérents pour les comparateurs. Utilisez toujours les mêmes facteurs pour sélectionner les comparateurs, ce qui garantit des comparaisons précises et fiables.
Trouver le juste milieu. Identifiez votre percentile cible en fonction de votre EVP. Souhaitez-vous faire partie des 10 % les plus performants pour attirer les employés les plus performants, ou vous sentez-vous à l’aise dans la médiane pour pouvoir gérer les coûts ?
Aligner l’EVP. Concevez vos pratiques de rémunération en fonction de votre EVP, en offrant des avantages et des structures salariales qui correspondent au vivier de talents que vous recherchez.
Adapter la rémunération en fonction du marché. Tenez-vous informé des tendances du marché et des offres des concurrents révélées par les enquêtes salariales. Utilisez ces données pour apporter des ajustements éclairés à votre système de rémunération, y compris le salaire de base, les primes et les avantages sociaux.
En fin de compte, votre budget de rémunération et votre position sur le marché cible sont les principaux moteurs de votre structure salariale. Les enquêtes salariales constituent un outil précieux pour calibrer vos offres, rester compétitif et attirer les talents dont vous avez besoin.e your offerings, stay competitive, and attract the talent you need.
Récolter les fruits de la participation régulière
La participation aux enquêtes salariales n’est pas qu’une simple case à cocher ; c’est un investissement dans la réussite de votre organisation. Une participation fréquente aux enquêtes salariales offre de nombreux avantages :
Le benchmarking compétitif
Pour rester compétitif sur le marché du travail, vous devez savoir comment votre rémunération se situe par rapport à celle des meilleurs. En participant régulièrement à des enquêtes salariales, vous pouvez:
Identifier les lacunes. Une fois que vous avez déterminé le niveau de compétitivité que vous souhaitez atteindre sur le marché que vous avez choisi, les enquêtes peuvent vous aider à mettre en évidence les domaines dans lesquels votre rémunération est inférieure, ce qui vous permet d’ajuster les stratégies de votre organisation.
Connaître votre position sur le marché. Comprenez comment vos salaires se comparent aux moyennes du secteur et aux leaders du marché. Êtes-vous en tête du peloton ou à la traîne ?
Rester à l’avant-garde. Prévoyez les tendances en matière de rémunération (salaires et avantages sociaux) et adaptez de manière proactive la rémunération totale afin de conserver les meilleurs talents et d’attirer de nouvelles recrues.
En utilisant les informations fournies par les enquêtes salariales, vous pouvez vous assurer que votre organisation reste un employeur attractif, ce qui vous permettra de gagner la bataille pour les talents.
Equitable et juste
Participer régulièrement à des enquêtes salariales contribue à promouvoir l’équité et la justice salariales. En profitant des enquêtes salariales, vous pouvez :
Combler l’écart de rémunération. L’équité consiste à s’assurer que vous payez pour le rôle et non pour la personne. Éliminez les écarts de rémunération et garantissez l’équité interne. Utilisez les données des enquêtes salariales plutôt que l’historique des salaires de la personne pour informer les politiques de gestion des rémunérations, afin de créer un lieu de travail où tout le monde est récompensé équitablement.
Élaborer une structure plus équitable. Utilisez des informations fondées sur des données pour ajuster votre échelle salariale, en garantissant l’équité et l’alignement sur les normes du secteur.
Instaurer la confiance et la transparence. Une communication ouverte et des décisions salariales fondées sur des données favorisent une culture de la confiance et du respect, ce qui conduit à un environnement de travail plus positif.
Investir dans des enquêtes salariales, c’est investir dans votre personnel et dans la réussite de votre organisation. En garantissant une rémunération équitable et transparente, vous pouvez constituer une main-d’œuvre plus motivée, plus engagée et plus inclusive, ce qui se traduit par des résultats positifs pour tout le monde.
Prendre des décisions éclairées en matière de rémunération
Les enquêtes salariales peuvent être votre secret pour élaborer une stratégie de ressources humaines gagnante qui attire, retient et libère tout le potentiel de votre personnel.
En participant chaque année à des enquêtes salariales, vous pouvez améliorer vos pratiques de rémunération en vous permettant de regarder au-delà des chiffres. Si le salaire est essentiel, les enquêtes salariales peuvent vous aider à évaluer ce que les salariés valorisent – des modalités de travail flexibles, des possibilités d’apprentissage et de développement, ainsi que des programmes de reconnaissance et de récompense.
Concevoir des programmes de rémunération qui vont au-delà du salaire. Si la rémunération est le principal attrait de l’entreprise, sur certains marchés, des avantages sociaux adaptés peuvent également contribuer à maintenir votre avantage concurrentiel.
Les enquêtes salariales sont une mine d’informations et d’analyses qui ne demandent qu’à être découvertes. En exploitant leur puissance, vous pouvez élaborer une stratégie de rémunération qui attire et conserve les meilleurs talents.
Attirer et retenir les meilleurs talents
Attracting and keeping staff needs a data-driven, strategic approach. Gone are the days of generic offers Attirer et conserver le personnel nécessite une approche stratégique fondée sur des données. L’époque des offres génériques et des solutions uniques est révolue. Les organisations doivent cultiver l’EVP convaincant qui trouve un écho auprès des talents qualifiés.
Devenir un employeur de choix. Proposer des enquêtes salariales compétitives et des avantages sociaux attrayants, fondés sur des données d’enquête fiables, attire les meilleurs talents et renforce votre image de marque et votre réputation d’employeur.
Personnaliser vos stratégies. Utilisez les résultats des enquêtes pour comprendre les attentes de votre public cible en matière de rémunération et adaptez vos stratégies de recrutement et de fidélisation en conséquence.
Prévoir et prévenir le taux de rotation. Identifiez les risques potentiels en comparant vos rémunérations à celles proposées par les leaders du marché pour des postes similaires. En ajustant votre offre en fonction des données les plus récentes, vous pouvez maintenir l’engagement et la motivation de vos employés.
L’exploitation d’enquêtes salariales solides n’est pas seulement une bonne pratique, c’est un avantage concurrentiel. Comprendre les taux du marché vous permet d’élaborer des programmes de rémunération convaincants qui attirent les candidats ciblés et garantissent l’équité interne. Le résultat ? Une plus grande satisfaction des employés, une réduction du taux de rotation et une main-d’œuvre plus dynamique.
De l’information à l’action
La participation régulière à des enquêtes salariales vous permet de prendre des décisions éclairées en matière de rémunération, d’attirer et de retenir les meilleurs talents et de cultiver une organisation saine et performante. Ne passez pas à côté de cette ressource inestimable. Birches Group fournit des données sur le marché du travail dans plus de 150 pays et nous sommes là pour vous aider. Inscrivez-vous dès aujourd’hui à nos enquêtes salariales complètes et assurez le succès futur de votre organisation ou prenez contact avec nous pour en savoir plus.
Carla is a part-time copywriter on our marketing team in Manila. Before shifting to freelance writing in 2020, she worked as a marketing and communications specialist at the offices of EY and Grant Thornton. She has written about HR and career development for Kalibrr.
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Birches Group is pleased to announce that Mr. Philippe Francey has joined Birches Group as a Senior Advisor as of 1 March 2023, based in Geneva, Switzerland.
In this newly created role, Philippe will bring unique insights into the evolution and development of Birches Group’s products and services. Initially, Philippe will work closely with international NGOs and other development sector employers headquartered in Europe to strengthen and reinforce our client relationships within the international development sector and expand the awareness of the Birches Group Community™ platform for integrated HR Management.
Philippe will also participate in selected client projects and help introduce the application of Birches Group Community Skills as a diagnostic tool to assist organizations in the identification of inequities in their pay systems and provide practical solutions to remedy these inequities.
“We are delighted to have Philippe on board as a Senior Advisor. He is a true expert in his field and brings a wealth of knowledge and insight to Birches Group. I know our clients will benefit from his experience and advice.” – said Warren Heaps, Birches Group Partner
“Building on my experience in several economic sectors and 8 years leading the Compensation and Benefits function in a leading global humanitarian organization, I am looking forward to joining Birches Group, it will be exciting to contribute to the evolution of Birches products, while fostering effective partnerships with the Birches customer communities.” – said Philippe Francey, Birches Group Senior Advisor
About Philippe
Philippe began his professional career over 30 years ago, with stints at the Swiss Ministry of Foreign Affairs, Union Bank of Switzerland, Nokia, Agie Charmilles (Georg Fisher Group), Reuters and Thomson Reuters. Most recently, he served as the Head of Compensation and Benefits for the International Committee of the Red Cross (ICRC) in Geneva. During his career, he has worked in Switzerland, Finland, Brazil, the United Kingdom, and the United States.
In his last position at the ICRC, Philippe experienced Birches Group’s products and services as a customer. His insights as a technical expert and former client will be invaluable to the growth of Birches Group.
Philippe holds a B.S. degree in Politics and a post-graduate diploma in Statistics and Computer Science from the University of Geneva.
For more information
To learn more about Birches Group’s collaboration with Philippe and his work with our European clients, you can email him at Philippe.Francey@birchesgroup.com or reach out to anyone from our Business Development team.
Birches Group has been monitoring the volatile economic conditions in Sri Lanka and wants to provide updates on the current labor market conditions happening in the South Asian nation.
The past few months have not been easy for Sri Lanka, and the condition has only worsened. The country has been facing economic, political, and social crises due to the impact of the COVID-19 pandemic, rising foreign debt, and a depreciating rupee. According to a news report from BBC, the country’s inflation rate is now at 54.6% as of June 2022. Our August 1 Market Monitor shows that the exchange rate movement against the US dollar, Euro, British pound, and West African CFA franc in the past six months is at 79%. Moreover, after protests forced President Gotabaya Rajapaksa to flee to the Maldives and Singapore, Sri Lanka is in a state of emergency.
Losing skilled talent
These are challenging times for employers and staff in the South Asian island nation. It has been noted that there is an increasing number of skilled and educated Sri Lankans—from IT experts to hospitality and marketing professionals—who want to work overseas, where they can maximize the rupee’s devaluation and survive hyperinflation. According to Manusha Nanayakkara, the minister of labor and foreign employment, almost 168,000 Sri Lankans have registered to work abroad. Many intend to work in the Middle East, particularly in Kuwait, Qatar, Saudi Arabia, and the United Arab Emirates (UAE). An independent survey conducted in November 2021 by the country’s Institute for Health Policy reveals that 1 in 4 Sri Lankans wanted to emigrate if they had the opportunity. This ratio has increased to 1 in 3 in July 2022.
Compensation in Sri Lanka and the Middle East
Our July 2022 multi-sector survey indicates that compensation ranges in Middle Eastern labor markets are significantly higher than in Sri Lanka. Our survey results show that the average annual salary ranges for support staff at Birches Group Level 6 in Sri Lanka receive a minimum of US$ 5,810 and a maximum of US$9,896, while a senior professional at Birches Group Level 10 receives a minimum of US$ 14,246 and a maximum of US$ 23,517. In Kuwait, support staff at Birches Group Level 6 would be paid approximately seven times more, between U$ 48,054 and US$ 76,418, while a senior professional at Birches Group Level 10 would receive between US$ 108,420 and US$ 153,708. As the chart above indicates, the figures are even higher in the UAE, Saudi Arabia, and Qatar.
Next steps for employers
Birches Group’s Market Monitor categorizes labor market conditions according to levels of volatility, with Level One as the lowest (reporting standard market conditions and market movement between 0–20%) and Level Six as the highest (where the country has reported labor market collapse, departure of most comparators from the market, and absence of reliable data on currency and inflation). In our most recent Market Monitor, Sri Lanka is now at Level Four, where labor market conditions reflect sudden, unexpected social or economic events, currency devaluation of 50% or more in six months or less, and there is disjointed and unclear comparator response. When the labor market becomes volatile, such as what we are seeing in Sri Lanka, organizations should place policies and procedures to keep pay programs functioning and to maintain business continuity.
To avoid losing skilled employees leading to brain drain, organizations in Sri Lanka must address the situation by establishing a Special Measures Policy. Through the Special Measures policy, employers can define the appropriate triggers within labor market conditions that warrant a change or update in salaries and benefits. These triggers, in turn, outline what organizations will do to help cushion the impact of hyperinflation on their people.
How can we help
We at Birches Group have extensive expertise in developing Special Measures Policies for organizations across different markets and sectors. Contact us today to find out how we can create one for you.
Birches Group has been keeping an eye on economic conditions in Ghana and wants to provide updates on recent developments in the West African nation.
One of West Africa’s more prosperous countries has been rocked by a cost-of-living crisis. Inflation in Ghana reached 29.8% in June 2022, the highest level in two decades. The Guardian reports that food prices have risen by 30.7% since last year, and energy costs have sharply climbed. Transportation costs have also gone up.
Our August 1 Market Monitor further indicates that the Ghana cedi has seen an exchange rate movement of 34% against the US dollar, Euro, British Pound, and West African CFA Franc in the past six months. As inflation persisted and broadened, hundreds took to the streets of the capital Accra to protest the deteriorating economy.
President Nana Akufo-Addo has stressed that the economic challenges the country is facing are the effect of the COVID-19 pandemic and the war in Ukraine. The government is seeking a support package from the International Monetary Fund (IMF), which visited Ghana in July. In a July 13 statement, the IMF said that such adverse developments “have contributed to slowing economic growth, accumulation of unpaid bills, a large exchange rate depreciation, and a surge in inflation.”
What the labor market indicates
The Ghanaian labor market exhibits rapidly evolving market conditions. Birches Group’s Market Monitor categorizes labor market conditions according to levels of volatility, with Level One as the lowest (reporting standard market conditions and market movement between 0–20%) and level six as the highest (where the country has reported labor market collapse, departure of most comparators from the market, and absence of reliable data on currency and inflation). In our latest Market Monitor, Ghana is classified as Level Three, where there are rapidly evolving market conditions, movement of more than 40% in the last 12 months, and multiple reviews and revisions are typical amongst comparators. While the surge of inflation has been swift in the country, labor market data has not moved as fast.
Based on our salary survey analysis, no labor market movement was observed in July 2021.
The chart above shows labor market movement in Ghana against reported inflation rates from July 2021 to July 2022 based on Birches Group’s multi-sector salary survey. As seen in the chart, labor market movement significantly increased in 2022, but inflation rates have always been much higher and moved at a faster rate from 2021. We believe this is because inflation or the cost of living is not directly proportional to the cost of labor.
Next steps for employers
When labor market conditions become volatile, such as in Ghana, organizations should establish policies and procedures to keep pay programs functioning and maintain business continuity. Through a Special Measures Policy, organizations need to determine the appropriate triggers based on labor market conditions that demand an update in salaries and benefits. Organizations must also decide how they plan to implement the next steps for their staff. Employees need to know that they can count on their employer to assist them amid the burgeoning crisis.
How can we help
We at Birches Group have extensive expertise in developing Special Measures Policies for organizations across different markets and sectors. Contact us today to find out how we can create one for you.
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